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精益生产咨询不仅仅是很多的手法和工具，更重要的是一种思想传承，就像顾问说的那样，建立精益生产的DNA。那么，如何有效的推进精益生产?精益生产在推行过程中，应注意些什么问题而预防推行失败呢!下面总结一些国内推行的问题，给各位提供一些借鉴和帮助。推行成功的企业都是一样的，推行不成功的企业，各有各的不幸。
1、企业管理基础太差，草草上马。
企业连最起码的5S或6S都没做好，现场管理混乱;中基层管理人员素质差，管理凭借经验，做事凭感觉;过程质量控制无效，只有处罚……如此的企业加入精益推行行列，肯定是吃败仗。做精益生产推行的企业，首先要求企业自身做好基本的现场管理、具有一定改善基础的能力。切忌，不明自己，草率上马。
2、导入精益生产前没有端正思想，导入前的期望与导入后的结果产生落差。
“冰冻三尺非一日之寒”，在中国推行精益生产需要有一个“汉化”的过程。日本丰田之所以在全球很出名，其生产制造模式使许多人膜拜和学习，这是经过60多年来不断持续改善和沉淀的结果。急功近利、急于求成的思想也使许多企业在精益管理推行中夭折。企业管理者想快速把企业做好、做赚钱，思路本身是对的，选择精益管理也是非常正确的。但是，冲着“利”去，容易让企业管理者在推行过程中被个体效率诱惑而忽视了整体效率;只看到短期利益而忽视了长期利益;只看到企业的利益而忽视员工利益的共同成长与社会责任。要明白精益不是神话，罗马不是一天建成的，对精益生产的导入与推行要有打持久战的打算，急切冒进的推进精益是不切实际的。要循序渐进地让大家了解精益变革对公司及个人带来的好处，减少激进式推进带来的阻力。
精益管理不是“灵丹妙药”，企业管理者应打消“临渴掘井”的念头和心态。市场环境瞬息万变，很多企业的业绩大起大落，这时候，公司通常会因应市场变化在战略方向上做出重大调整。这些都是企业正常的经营行为。但是，工厂的管理活动与目标是否也应该闻鸡起舞?曾经看到过有些工厂，业绩不好时甚至让财务人员也直接介入工厂管理活动，从损益表的变化状况角度去让工厂管理活动跟随经营策略的改善而改变。这是非常忌讳的，比如精益讲究降低库存，这个从财务制度上来看是减少了公司收益的。丰田有个公式，企业价值=战略经营/内部管理，很好地诠释了两者的差异。分母是内部管理，这个才是永恒的，是以产品流程为导向，针对企业中人员、质量、安全、生产、成本、设备、环境等七项活动展开管理。而经营是从这些管理产生的结果去做决策与判断，是管理产生的一种结果。只有管理活动扎实推进，才能更好地为企业经营决策的变化提供保证。这个月说要抓出货赶业绩，下个月说要减少人员降成本，只会使得管理工作发生混乱。达成出货或者降低成本本来就是管理人员需要时刻关注并落实的。这种用经营来控制管理的做法，是无法持续有效的。
4、公司领导层在精益推进中角色扮演定位的偏差。
搞精益这行的都很清楚从下到上搞精益会因为缺少资源的支持与缺少方向指引导致失败，但是从上到下搞精益的很多也失败了。有家在中国的日企，在原来的总经理领导下，精益活动推行的很好，甚至引起日本总厂都派人来参观学习。但是更换总经理后，精益活动很快就江山日下。两个总经理对精益活动都非常支持，但是，对精益过程与结果认知的差异性以及对角色扮演的差异性导致了截然不同的结果。从上到下搞精益，最高领导层不是摇旗呐喊就行，需要在充分认同精益思想的基础上，从精益战略的高度，制定出公司的中长期经营计划，召集中基层干部展开年度方针并展开具体的可操作的改善课题，定期检查执行情况。在具体推进过程中，领导层需要以身作则，全程参与精益实施的整个过程，更需要关注过程而非单纯关注结果，需要做企业的领导者而非管理者。比如这家日企原来的总经理，十年如一日地坚持每月写一封给员工的信，点评工厂在进行的点点滴滴的精益改善活动，鼓励并表扬优秀员工，分享其巡视心得。而且坚持每天不定时巡视工厂，教练式引导中基层干部去主动发现现场存在的问题并寻求改善。
5、精益推行办公室的作用没有很好或充分发挥出来。
第一个方面，对精益改善项目缺乏有效的管理与控制，对项目以及子项目进展的过程与进度掌握不够，缺乏现场了解，更多只参加会议或看报告，没有针对改善现场进行评核。第二个方面，对改善团队的辅导，不是流于纯粹的精益理论教条式灌输，无法跟现场结合起来，甚至推进室人员为了项目的进度。大包大揽，直接深入下去负责具体的改善案的执行，使得项目成员的相关能力缺乏锻炼，阻碍人才养成。
第三个方面，精益是个持久战的过程，推进室应该有非常具体可执行的规划，让工厂内的精益推进活动保持持久活力。读书会、竞赛、演讲、问卷调查、报刊杂志、发表会、内部网站、知识库等活动都是调动大家积极性很好的方式。山不过来，我过去。不要去左右别人，要想方设法去影响别人。精益推进室的人员要积极主动面对推进过程中推诿，抵制等负面性问题，以积极饱满的热情去感染项目相关参与人员，去团结更多地人员参与到精益项目中来。
第四个方面推进室以及项目领导人员层级不够或授权不足，无法做为与经营高层沟通的桥梁。导致资源以及项目范围，改善深入度等都受到极大影响。总之，要明确精益推进室在项目进行过程中是扮演引导、组织、规划、辅导、协调、评核的角色，使推进室的功能得到最大程度的发挥。
6、对员工特别是对基层作业员的尊重只停留在口号上。
企业的舞台不是单单精英的舞台，要想方设法给予企业最低层作业员实现自我、展现自我的舞台。要清楚认识到，只有这些奋战在第一线的作业员才是企业创造价值的来源。要明白最熟悉生产现场，最先发现问题的，永远是这些日复一日重复工作的作业员。别把员工不当一回事，不要因为国内企业普遍存在的高离职率而减少对作业员的训练。我们的底层作业员技能水平虽然普遍较低，但是他们其实也是有强烈的学习欲望的，因为他们知道只有提高了自身的技能才能找到更好的工作。这就要求企业要建立起非常系统化的培训机制，持续不断地对员工特别是作业员进行操作技能以及质量、安全、效率、改善等方面的培训。要注意培训课程尽量简化并浅显易懂，要理论与实际相结合。只有将这些创造价值的作业员也组织并发动起来展开各种改善活动，并让她们也有机会在各种场合展现他们的风采，才能有助于实现让她们不仅带双手更带大脑来上班。
7、推行精益没有跟绩效管理相结合。
推行的改善项目是否符合企业与组织的目标，是否有完整的绩效管理体系支撑精益项目的展开。绩效考核指标是绩效整合管理的基础。各单位制定的KPI必须直接或间接承接整体目标与愿景，要做正确的事。中基层主管要学习订定KPI(注释)及相关计算，进而对自己部门KPI差异源流确实掌握并展开改善。同时也要注意，绩效考核要针对团队而非个人，KPI要符合Smart原则，要采取正确的方式来掌握每时、每班、每日、每月的绩效动态。结合绩效做好激励措施，“没有激励就没有响应”!
精益是一种概念，一种不断优化的概念。精益思想通过遏制浪费，通过及时反馈把浪费转化为价值。
精益思想是一种系统化的思考方式，起点是定义价值。
精益思想是系统化的、整体性的、全局的。没有这样的概念，则无法达到精益。
1.价值：精益思想的关键出发点是价值，而价值只能由最终客户来确定。精确定义价值是精益思想关键性的第一步，而浪费则提供错误的商品或服务。
2.价值流：价值流就是产品通过三项关键性管理任务时所必需的一组特定活动。三项任务：①从概念设想→细节设计与工程→投产全过程；②从接到订单到机会到送货的全过程中信息任务的管理；③从原材料制成最终产品到送到客户手中的物质转化的任务。
3.流动：流动速度越快，效率越高，越能产生价值；流动是产品生产过程中价值流的管理，流动有益于消灭组织间的障碍，消除浪费。
4.拉动：客户按需拉动产品，而不是把客户不需要的提供给客户；拉动是一个流程化的，是一个系统化的，不是价值流的某个部分做好了就可以拉动起来，是要整体拉动。从客户端到生产端进行整体的拉动，需要各个价值流动环节的配合。
5.尽善尽美：循环改善，在追求尽善尽美中拉动价值。
精益是一种企业变革，任何成功的变革都离不开以下几点：
1.领导支持：没有领导支持的变革只能说是自娱自乐。既要有老大变革的决心和毅力，也要有中高层领导支持。
2.组建项目团队：通过组建项目团队，推进项目的落地。
3.及时取得阶段成果并巩固变革成果：变革不能取得阶段性的成果，在一定程度上会造成大家的积极性大打折扣。
4.变革项目考核和激励：无评价，不管理。没有评价，就无法知道差距，也就无法对变革项目进行管控。
5.通过深度沟通和交流改变认知：变革是把人拉出舒适区的过程，成年人的思想不易于改变，一旦变革遇到困难，就会导致大家回到原来的舒适区，因此，变革过程中要不断的沟通与交流，遏制大家的不良思想。
6.通过学习和培训提升技能：之所以要变革，就是原来的老路走不通，原来的方法效果不佳，在变革过程中，要加强大家的学习和培训，不断提升技能，为变革后的新局面做好准备。
知行合一，我们既要有作战的方法论，也要有实战的技术与决心。
1、精益思想的关键出发点是价值，而价值只能最终由客户来确定。价值是由生产者创造的，价值流是一种特定产品通过商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组活动。精确定义了价值，精益企业也完整地，制定出了特定产品的价值流图。
2、从概念到投产、销售到送货以及原材料到客户所需的时间大大的减少了，引进流动后，整个产品的流程就可大大缩短。当产品的上述四个原则在良性循环中相互作用、突发之间尽善尽美就会实现。
3、因为精益思想并非直观可见，理解有些困难，那么在现实组织中检验精益五个原则的实际应用就非常有用。
4、精益企业的目标，首先，未消费这正确地确定价值。其次，确定一个产品从概念到问世，从订货到发货，从原材料到客户手中的成品，及至整个使用寿命需要的全部行为，再次，消除一切不产生价值的行为，并使产生价值的行为按消费者劳动的连续流形式进行。
5、通过本部分的学习，我感觉到精益思想是有效的，即适用于三大工业系统中的简单企业，也适用于复杂企业。真正的精益企业从客户的观点，严格地确定价值，识别价值流，并且流动和拉动技术排除大部分的浪费。
6、一系列简单的、非直观的起源于基层工厂的思想应用到了整个的经济活动，对现有技术进行“适当规模”的处理并直接插入到价值流中是必要的，精益思想可以极大地提高生产率。
7、业务活动中的变革不是随意发生的，而是必须由一个由具体公司的管理者部署的行动计划。创建一个精益促进机构改善之后再改善即改善永无完结。当今社会普遍接受精益思想。
8、全球有关精益研究机构迅速建立，逐渐形成了精益网络，更多企业已经成为精益思想的实验园地，我们都注意到我们对精益思想的有关题目情有独钟，并且开始组织一个有共同信仰的群体。
